£15.000 auf zwei Kreditkarten. Ein Van für £7.000. Ein Ofen für £4.000. Zwei Gründer, die sich 18 Monate lang £100 die Woche zahlten.
Heute: £34 Millionen Jahresumsatz. Profitabel. 25 Standorte in London. Platz 7 der besten Pizzerien weltweit. B Corp-zertifiziert mit 81,3 Punkten – der Branchenmedian liegt bei 50,9.
Pizza Pilgrims ist keine London-Erfolgsgeschichte für Touristen. Sie ist eine Fallstudie in konsequenten Entscheidungen. Konsequenz in der Speisekarte. Konsequenz in der Lieferkette. Konsequenz in der Expansion. Konsequenz im Team.
Und sie beweist etwas das viele Gastronomen – in London genauso wie in Deutschland – nicht glauben wollen: Langsamer ist manchmal schneller. Weniger ist manchmal mehr. Und eine Community, die du aufbaust bevor du einen Laden öffnest, ist wertvoller als jede Werbekampagne.
Was du in diesem Artikel erfährst:
- Warum die Gründungsreise von Pizza Pilgrims kein Marketing-Trick war – sondern Produktentwicklung und Marken-DNA in einem
- Wie eine Speisekarte mit 10 Pizzen klarer kommuniziert als 40 mit „Auch für Gäste ohne Hunger auf Pizza"
- Warum 72 Stunden Teig-Geduld nur die Spitze des Eisbergs sind
- Was Pizza in the Post mit einem Millionen-Exit zu tun hat
- 4 Hebel die jeder deutsche Gastronom übernehmen kann – ohne Piaggio Ape
TL;DR
- Pizza Pilgrims ist eine neapolitanische Pizzeria-Kette aus London, gegründet 2012 nach einer dokumentierten Lehrreise durch Neapel – mit £15.000 Startkapital zu £34 Millionen Jahresumsatz und Platz 7 weltweit.
- Was sie unterscheidet: eine radikal fokussierte Speisekarte mit 10 festen Pizzen, Lieferantenbeziehungen die älter sind als der erste Laden, und eine Expansion fast ausschließlich aus Free Cash Flow.
- Im August 2025 übernahm L'Osteria (McWin Capital Partners) eine Mehrheitsbeteiligung – der Exit war die Konsequenz konsequenter Entscheidungen, nicht ihr Ziel.
Was macht Pizza Pilgrims besonders? Pizza Pilgrims verbindet dokumentierte neapolitanische Authentizität – sechs Wochen Lehrzeit in Neapel, Caputo-Mehl, Solania-Tomaten – mit dem pragmatischen Denken britischer Unternehmer. Die Kette ist nicht durch aggressive Finanzierung gewachsen, sondern durch methodische Marktforschung. Das zeigte sich zuletzt in „Pizza in the Post": Eine COVID-Krisenreaktion wurde zum Expansionsdaten-Tool.
| Was | Warum das wichtig ist |
|---|---|
| £15.000 Startkapital → £34 Mio. Jahresumsatz | Die Geschichte beweist was mit Fokus möglich ist |
| 10 feste Pizzen, keine Kompromisse | Speisekarte als Identitäts-Statement, nicht als Angebotsliste |
| Lieferanten-Beziehungen seit 2011 | Ein Jahr vor dem ersten Laden – Differenzierung, nicht Zufall |
| Pizza in the Post: 10.000+ Kits/Woche | Krisenreaktionen können Marktforschung sein |
| Platz 7 weltweit, B Corp 81,3 Punkte | Konsequenz hat messbare Ergebnisse |
Der Van, der alles veränderte
James Elliot produzierte Fernsehen für die BBC. Thom Elliot arbeitete in der Werbung. Beide waren in einem Pub aufgewachsen – dem Pub ihrer Eltern. Sie kannten Gastronomie aus der Nähe. Sie kannten auch deren Probleme.
2011 entschieden sie sich, das Beste was sie je gegessen hatten auf die Londoner Straßen zu bringen: neapolitanische Pizza. Nicht die Touristenversion. Die echte.
Sie verbrachten sechs Wochen in Neapel. Nicht als Besucher – als Schüler. Sie lernten bei echten Pizzaioli. Besuchten Mehlmühlen. Sprachen mit Produzenten und Köchen. Nahmen einen Zugang wahr, den normale Touristen nie bekommen hätten: Sie sahen die Infrastruktur hinter dem Produkt. Welches Mehl. Welche Tomaten. Welche Temperatur. Welche Zeit.
Der Journalist Tim Hayward traf sie unterwegs und erkannte das Potenzial sofort. Nicht das Pizza-Potenzial – das Story-Potenzial. Die Reise wurde zur TV-Dokumentation: „James and Thom's Pizza Pilgrimage" (2012). Der entscheidende Nebeneffekt: Während sie Neapel erkundeten, dokumentierten sie alles live auf Social Media. Als sie in London ankamen, wartete eine Community. Keine zahlenden Kunden – noch nicht. Aber Menschen, die die Geschichte kannten, das Produkt kannten und sich für den ersten Tag interessierten.
Im März 2012 – Westminster Council hatte den Marktplatz in Berwick Street, Soho nach persistenten Anrufen der Brüder schließlich freigegeben – stand der Piaggio Ape auf dem Markt. 219 Kubikzentimeter Motor. Drei Räder. Der £4.000-Ofen passte gerade hinein.
Die erste feste Adresse kam 17 Monate später: August 2013, 11 Dean Street, Soho. £250.000 von Freunden, Familie und Angel-Investoren. Allein das Premium für den Soho-Standort: £150.000. James hatte den Grundriss in Microsoft Paint gezeichnet. Kein Innenarchitekt. Kein Agentur-Briefing. Ein Mensch mit einer Idee und einer Software die eigentlich für Bürodiagramme gedacht ist.
Das ist kein romantischer Zufall. Die Reise nach Neapel war gleichzeitig Produktentwicklung – was kommt in den Teig? – und Marken-DNA. Alles was Pizza Pilgrims danach wurde, ist die Konsequenz dieser sechs Wochen. Die TV-Show war möglich, weil die Reise gemacht wurde. Die Community war da, weil die Reise dokumentiert wurde. Die Glaubwürdigkeit war vorhanden, weil die Reise echt war.
Wer eine neue Idee hat, kann sie dokumentieren. Vor dem ersten Kunden. Vor dem ersten Umsatz.
Die Karte, die nein sagt
10 feste Pizzen. Eine Gast-Pizza. Das ist die Speisekarte von Pizza Pilgrims.
Nicht „10 Hauptspeisen plus Salate plus Pasta für Gäste die keine Pizza mögen". Zehn Pizzen. Die Kategorien heißen: „Before Pizza" für Vorspeisen, „Not Pizza" für Beilagen und Desserts, „After Pizza" für Nachspeisen. Wer keine Pizza möchte, bekommt das kommuniziert – im Namen der Kategorie selbst.
Kein Kaffee über 6 Unzen. Kein Latte. Kein Cappuccino in Coffeeshop-Größe. In Neapel trinkt man Espresso. Die Entscheidung ist keine Marketing-Attitüde – sie ist dokumentierte Realität neapolitanischer Kaffeekultur, und Pizza Pilgrims folgt ihr.
Das Preisband läuft von der Marinara Extra bei £9,95 bis zur Principessa (Chef's Special) bei £19,50. Die klassische Margherita: £11,75. Das ist kein Billigangebot. Es ist auch kein Fine-Dining-Preis. Es ist ein Preis der zu einer klaren Positionierung gehört.
Besonders aufschlussreich ist die Americana: Hotdog und Pommes auf der Pizza. Nicht als Witz. Nicht als Anti-Snobbery-Geste. Legitimiert mit Vincenzo Capuano – Weltmeister Contemporary Pizza, Caputo Trophy 2022 – und der dokumentierten Tradition seines Großvaters in Neapel. Wer eine ungewöhnliche Entscheidung maximal absichern will, holt die größtmögliche Autorität.
Was nicht auf der Karte steht, kommuniziert genauso viel wie was draufsteht: kein Frühstück, keine große Kaffeekarte, keine Extended-Menu-Option für Gäste die mal keinen Hunger auf Pizza haben.
Eine Speisekarte mit 10 Positionen erzwingt eine Frage die viele Gastronomen nie beantworten: Was sind wir wirklich? Wenn jede Entscheidung Identität kommuniziert – wer du bist, was du anbietest, was du bewusst nicht anbietest – macht jedes Gericht einen anderen Job als Verkaufsposition. Es macht den Job des Identitäts-Statements.
48 Stunden Geduld
Der Teig bei Pizza Pilgrims ruht 48 bis 72 Stunden. Kaltfermentation. Kein Sauerteig – eine bewusste Entscheidung gegen einen Trend der im Markt stark ist. „The vast majority of Neapolitan pizza is not sourdough", erklärt das Team öffentlich. Kultivierte Hefe. 490 Grad Celsius im Gozney-Ofen. 60 Sekunden Backzeit.
Im Juni 2023 wechselten sie nach zehnjähriger Beziehung von Caputo Blue zu Caputo Red. Nach einem Besuch in der Caputo-Mühle in Neapel. Intern wurde die Entscheidung als „the Matrix choice" beschrieben: Caputo Red hat 13% Proteingehalt (W300–320), unterstützt längere Kaltfermentation, bringt besseren Geschmack und verbesserte Verträglichkeit. Eine Lieferantenbeziehung die seit 2012 besteht und nach einem Jahrzehnt noch einmal tiefer wird – das ist kein Wareneinkauf. Das ist Partnerschaft.
Die Lieferkette liest sich wie ein Kurzführer durch Süditalien: Solania San Marzano-Tomaten aus Kampanien, wo der Produzent seit 1993 ausschließlich San Marzanos anbaut. Latteria Sorrentina Fior di Latte – gewählt weil er leicht trockener als andere Marken ist und die Pizza-Konsistenz hält. Pococello-Limoncello in Partnerschaft mit Salvatore, einem Amalfi-Zitronenbauer der dritten Generation. Diese Partnerschaft begann 2011 – ein Jahr vor dem ersten Laden.
Mitarbeiter fahren zweimal jährlich zu Weinproduzenten in Italien: Redmont-Di Tonno in den Abruzzen, Bonotto in Treviso. Das ist keine PR-Reise. Das ist ein HR-Instrument – Bildung und Kulturimmersion als Investition in Menschen, die im Restaurant von dem erzählen was sie gesehen haben.
Caputo nimmt Pizza Pilgrims als Teilnehmer in das Grano-Nostrum-Rückverfolgbarkeitsprojekt auf – ein System das nachverfolgt wo das Weizen für jedes Kilogramm Mehl gewachsen ist. Das ist Lieferketteninformation als Content. Als Geschichte. Als Grund warum ein Gast eine Margherita für £11,75 kauft und das Gefühl mitnimmt, etwas Echtes gegessen zu haben.
72 Stunden Teig-Geduld ist die sichtbare Spitze. Die unsichtbare: Lieferantenbeziehungen über Jahrzehnte – beginnend vor dem ersten Laden.
Langsam ist eine Entscheidung
Fast jede erfolgreiche Restaurantkette die scheitert tut das auf dieselbe Art: Sie wächst schneller als das Fundament trägt. Fremdkapital erlaubt mehr Expansion als organisches Wachstum. Dann bricht etwas.
Pizza Pilgrims wächst fast ausschließlich aus Free Cash Flow. Die einzige institutionelle Finanzierungsrunde vor der Übernahme 2025: £3,5 Millionen von Imbiba für rund 8 Prozent Unternehmensanteile – im Jahr 2021, also nach neun Jahren Betrieb.
Die Geschichte von „Pizza in the Post" zeigt was das in der Praxis bedeutet. März 2020. Lockdown. Alle Standorte geschlossen. Zwei Wochen zwischen Idee und Launch: Pizza-Kits per Post, damit Kunden zuhause neapolitanische Pizza backen können. Tag 1: 50 Kits in 20 Sekunden ausverkauft. Tag 3: 1.100 Kits in 50 Minuten. Im Lockdown: mehr als 10.000 Kits pro Woche. Aufgebaut auf Shopify, täglich 300 bis 400 Kunden-Instagram-Stories.
Das hätte eine Krisenreaktion bleiben können. Pizza Pilgrims machte daraus ein Marktforschungs-Tool. Cardiff verzeichnete 10.000+ Kit-Bestellungen. Danach erst folgte der physische Standort in Cardiff. Die Daten lagen vor – das Risiko war gemessen.
Der Kingly-Court-Standort kam nach einer anderen Logik: Vermieter Shaftesbury trat an Pizza Pilgrims heran und bot einen substanziellen Mietrabatt an. „Entirely opportunistic", beschreiben die Gründer die Entscheidung. Keine Expansion weil ein Wachstumsplan es vorsieht – Expansion weil der richtige Standort zu den richtigen Konditionen kommt.
Die bewusste Mietstrategie lautet: kleine, unschöne Flächen statt Premium-Standorte. Mieten niedrig halten bedeutet, dass die Marge stimmt auch wenn ein Standort einmal schlechter läuft. Canary Wharf ist die einzige Ausnahme – 174+ Plätze, Bowling, Nintendo-Kooperation, ein Entertainment-Format für eine andere Zielgruppe. Und es wird als Ausnahme behandelt: anderes Format, anderer Kontext, andere Kalkulation.
Das Gegenstück zur Slow-Expansion ist das gescheiterte Experiment: „Slice by Pizza Pilgrims" in Finsbury Park (2021) – New-York-Style-Slice, Electric-Deck-Öfen, Rechteck-Pizzen. Geschlossen nach sechs Monaten. Im Februar 2022 als normales Pizza Pilgrims-Restaurant relauncht. Die Lehre: Format muss zum Standort passen. Und wer den Fehler erkennt, korrigiert ihn – statt die Fehlinvestition zu verdoppeln.
Zwei Londons, eine Marke
Soho und Exmouth Market. Kingly Court und Waterloo Lower Marsh. London-Tourismus und Londoner Wohnviertel. Das klingt nach einer Marke, die sich nicht entschieden hat.
Es ist das Gegenteil.
Die Soho-Standorte – Dean Street und Kingly Court – sind Leuchtturm-Positionen. Hier isst das touristische London, die Foodie-Community, die Büroangestellten zur Mittagszeit. Hier entstehen die Fotos die auf Instagram nach Australien, Deutschland und Japan wandern. Hier erzählen Menschen ihren Freunden zuhause von einer Pizzeria in Soho die irgendwie anders war.
Die Neighbourhood-Standorte funktionieren nach einer anderen Mathematik. Exmouth Market erzielt einen Umsatz pro Kopf der doppelt so hoch ist wie in Kingly Court. Wohnviertel-Demografie: Menschen die mehrfach im Jahr kommen, nicht einmal im Urlaub. Waterloo Lower Marsh hat drei Piaggio-Ape-Vans mit abgesägten Dächern als Außentische; die Fassade überspannt drei Ladenfronten in den Farben der italienischen Flagge. Das Soho-Format und das Neighbourhood-Format sehen nicht identisch aus – und das ist gewollt.
Was beide Formate verbindet: keine Fine-Dining-Atmosphäre, keine Theatralik. Die Karte ist dieselbe. Die Qualität ist dieselbe. Die Wartezeiten sind kurz.
„Zwei Londons" ist kein Widerspruch in der Markenstrategie. Es ist ein Vertriebsmodell. Soho bringt Menschen aus aller Welt in Kontakt mit der Marke. Exmouth Market und Waterloo sind Cash Flow: Menschen die wiederkommen.
Für die Positionierung deines Restaurants bedeutet das: Die Frage ist nicht ob du ein Touristen-Restaurant oder ein Stammgast-Restaurant sein willst. Die Frage ist welche Standorte welche Funktion in deiner Markenstrategie haben – und ob du das bewusst steuerst oder dem Zufall überlässt.
Die Akademie
Pizza Masterclasses an mehreren Standorten: Gründungsgeschichte, Teig strecken, Belegen, Backen – drei Gänge und Getränke inklusive. Ein eigenes Kinderprogramm: „The Little Slice". Und dann die weniger sichtbare Seite: Skills-Programme für Ex-Straftäter, Obdachlose und junge Menschen ohne Beschäftigungsperspektive. Absolventen können danach im Restaurant arbeiten.
Das ist keine Pressemitteilung über soziales Engagement. Es ist ein HR-System.
Der Arbeitskräftemangel in der Gastronomie ist in Großbritannien nicht anders als in Deutschland. Wer qualifiziertes Personal braucht, baut es selbst auf wenn der Markt es nicht liefert. Pizza Pilgrims baut mit der Akademie einen Talent-Pool aus Menschen die nicht aus dem klassischen Gastronomie-Arbeitsmarkt kommen und die nach der Ausbildung loyale Mitarbeiter sind.
Der zweite Effekt: Marketing. Wer an einer Masterclass teilnimmt, backt nicht nur eine Pizza. Er erzählt davon. Teilnehmer werden zu Markenbotschaftern – nicht weil sie dazu aufgefordert werden, sondern weil das Erlebnis erzählenswert ist.
Mitarbeiterbindung in der Gastronomie beginnt mit der Frage warum jemand bleiben sollte. Bei Pizza Pilgrims lautet die Antwort: Weil das Unternehmen in dich investiert. Weinproduzenten-Reisen nach Italien. Mitarbeiter im Zentrum des Managements – Servicemitarbeiter stehen oben, nicht Eigentümer und Manager. 84% Mitarbeiterzufriedenheit. 60% der Mitarbeiter über ein Jahr Betriebszugehörigkeit. Null offene Manager-Stellen.
Diese Zahlen entstehen nicht durch Zufall. Sie entstehen durch ein System – und das System beginnt damit, dass man entscheidet wer im Mittelpunkt steht.
Verdiente Aufmerksamkeit
Earned Media, nicht erkauft: Guardian – „Best pizza I've had in Central London." Time Out – „Lunchtime legends." Evening Standard. Keiner dieser Berichte wurde durch eine PR-Agentur bestellt.
Das erste Kochbuch erschien 2013 bei HarperCollins – ein Jahr nach der Eröffnung. Möglich weil die TV-Dokumentation Footage lieferte, die dokumentierte Italy-Reise eine Geschichte hatte und die Community bereits existierte. Ein Kochbuch das niemand will kann man nicht verlegen. Ein Kochbuch das eine aufgebaute Community erwartet, schon.
2023 folgte das zweite Buch: „Pizza Napoli: Recipes and Stories from the Birthplace of Pizza." Und die Pilgrimage II: Eine custom Vespa GTS 300 mit Gozney-Ofen im Watsonian-Beiwagen, zehn Tage Neapel-Reise, eine Multi-Episode-Social-Serie. 2 Millionen Views auf Instagram und TikTok. Gewinner: „Integrated Campaign of the Year" bei den Restaurant Marketer & Innovator Awards 2024.
Wer zehn Jahre nach der Gründung die ursprüngliche Reise nachfährt und zwei Millionen Menschen dafür interessieren kann, hat eine Marke gebaut. Nicht eine Kette.
Intern läuft Workplace from Meta: 80.000+ Nachrichten im Monat, 83% aktive Mitarbeiter. Caterer People Award 2024 „Communication and Influencing". B Corp-Zertifizierung 2024: 81,3 Punkte, der Branchenmedian liegt bei 50,9. Cateys 2025 Restaurateur of the Year (Gruppe). 50 Top Pizza 2024: Platz 7 weltweit. Salsiccia e Friarielli: Pizza of the Year 2024.
Die Awards sind das Ergebnis, nicht der Zweck. Sie kommen wenn du konsequent machst was du sagst – nicht wenn du Auszeichnungen als Ziel verfolgst.
Was das für deutsche Gastronomen bedeutet
Von all dem braucht kein einziger Aspekt zu importieren was London ist oder was Pizza Pilgrims ist. Die vier Hebel funktionieren unabhängig davon ob du Neapolitaner in Soho bist oder Württemberger in einer 15.000-Einwohner-Stadt.
Hebel 1: Community vor dem Produkt.
Pizza Pilgrims hatte Follower bevor sie einen Laden hatten. Die Neapel-Reise war gleichzeitig Produktentwicklung und Markenaufbau. Wer ein neues Konzept startet, wer einen neuen Schwerpunkt einführt, wer seine Küche umbaut – kann das dokumentieren. Vorher. Während. Nachher. Das ist kein Instagram-Content-Plan. Das ist die Entstehung von Glaubwürdigkeit bevor der erste Gast zahlt.
Hebel 2: Die Karte als Identitäts-Statement.
Zehn Pizzen mit „Not Pizza" als Kategorie kommuniziert klarer als eine 40-Positionen-Karte mit „Für Gäste ohne Hunger auf Pizza haben wir auch Salate". Wer alles sein will, ist nichts. Wer entscheidet was er ist – und konsequent kommuniziert was er nicht ist – gibt seinen Gästen eine Entscheidungshilfe und sich selbst eine Qualitätslinie die er verteidigen kann.
Hebel 3: Lieferkette als Geschichte.
Der Pococello-Limoncello-Partner wurde 2011 gefunden – ein Jahr vor dem ersten Laden. Das ist kein Overhead. Das ist Content. Das ist der Unterschied zwischen „wir verwenden frische Zutaten" und „Salvatore pflückt unsere Zitronen seit 2011 in der dritten Generation an der Amalfiküste." Eine Zahl sagt mehr als ein Adjektiv.
Manche meiner Klienten haben in unserem ersten Gespräch herausgearbeitet was ihre Lieferkette über sie sagt – der Käsebauer 30 Kilometer entfernt, der Winzer der ihnen einen Rosé exklusiv vinifiziert, der Bäcker der das Brot liefert seit dem ersten Tag. Diese Geschichten waren immer schon da. Sie wurden nur nicht erzählt. Seit sie erzählt werden, ändert sich wie Gäste über den Preis denken.
Hebel 4: Slow Expansion schützt Qualität.
Wachstum aus Cash Flow statt Fremdkapital zwingt zu einer Frage die Fremdkapital elegant vermeidet: Kann dieser Standort für sich allein profitabel sein? Canary Wharf ist eine Ausnahme – und wird als solche behandelt. Ein anderes Format, ein anderer Kontext. Das Modell erlaubt Experimente. Aber Experimente die scheitern, werden korrigiert – nicht weiterbetrieben bis zum Totalschaden.
Der häufigste Fehler den ich in 25 Jahren Gastronomieberatung sehe: Expansion in eine zweite Einheit bevor die erste wirklich läuft. Pizza Pilgrims hat das Gegenteil bewiesen. Langsam ist manchmal schneller.
Wenn du wissen willst wie sich das konkret für dein Restaurant umsetzen lässt – prüf ob du für ein Strategiegespräch in Frage kommst.
Update: August 2025
L'Osteria – backed von McWin Capital Partners – übernimmt eine Mehrheitsbeteiligung an Pizza Pilgrims. PwC beriet die Gründer. Neuer CEO: Gavin Smith, der seit 2018 als Managing Director die Expansion geführt hatte. James und Thom Elliot bleiben in der Unternehmensgruppe involviert.
Was das bedeutet: McWin Capital Partners ist ein auf Restaurant-Marken fokussierter PE-Fonds mit über einer Milliarde Euro AuM, gegründet von Henry McGovern, dem AmRest-Gründer. Das Portfolio umfasst Gail's Bakery (UK, 2021), L'Osteria (Deutschland/Europa, 2023, 150+ Restaurants in 8 Ländern) und die Big Mamma Group (Frankreich, 2023, Premium-Italiener). Pizza Pilgrims tritt als neapolitanischer Spezialist in dieses Portfolio ein.
Was das über Markenwert aussagt: Wer konsequent ist – in Fokus, Qualität, Lieferkette, Unternehmenskultur – baut etwas das einen strategischen Käufer anzieht. £34,4 Millionen Jahresumsatz. Profitabel. Platz 7 weltweit. B Corp-zertifiziert. Der Exit war die Konsequenz der Entscheidungen, nicht ihr Ziel.
Was bleibt: Die Frage die bei jeder Marke auf dem Tisch liegt die Private Equity übernimmt. Überlebt der Fokus den Investor? Die Antwort hängt davon ab ob die neuen Eigentümer verstehen was den Wert dieser Marke trägt – und ob sie den Druck zu beschleunigen besser aushalten als andere vor ihnen.
Häufige Fragen zu Pizza Pilgrims
Wie viele Standorte hat Pizza Pilgrims?
Vor der Übernahme im August 2025 betrieb Pizza Pilgrims 25 Standorte, alle in London. Das ursprüngliche Ziel der Gründer war 38 Standorte bis 2027. Nach der Mehrheitsbeteiligung durch L'Osteria und McWin Capital Partners ist eine beschleunigte Expansion außerhalb Londons wahrscheinlich – konkrete Zahlen wurden noch nicht kommuniziert.
Was macht neapolitanische Pizza anders als normale Pizza?
Neapolitanische Pizza verwendet spezifische Zutaten – Tipo-00-Mehl, San-Marzano-Tomaten, Fior-di-Latte-Käse – und eine lange Kaltfermentation des Teigs (48–72 Stunden). Die Backtemperatur liegt bei 430–490 Grad Celsius, die Backzeit bei 60–90 Sekunden. Das Ergebnis ist ein dünner Boden mit luftig-verkohltem Rand. Pizza Pilgrims folgt dieser Tradition konsequent und setzt bewusst auf kultivierte Hefe statt Sauerteig, wie es in Neapel die Mehrheit der Pizzerien tut.
Kann man bei Pizza Pilgrims auch ohne Fleisch essen?
Ja. Die Speisekarte enthält mehrere vegetarische Pizzen – darunter die klassische Margherita und die Margherita Extra Extra. Vegane Optionen sind vorhanden. Das Sortiment ist bewusst schmal gehalten: Wer eine breite Küche sucht, ist bei Pizza Pilgrims falsch. Wer fokussierte neapolitanische Qualität sucht, ist es richtig.
Wer hat Pizza Pilgrims gegründet?
Pizza Pilgrims wurde 2012 von den Brüdern James und Thom Elliot gegründet. James arbeitete zuvor als TV-Produzent für die BBC, Thom in der Werbung. Beide sind in einem Pub aufgewachsen. Die Idee entstand nach einer sechswöchigen Lehrreise durch Neapel, die gleichzeitig als TV-Dokumentation und Social-Media-Kampagne dokumentiert wurde – noch vor dem ersten Verkaufsstand.
Fazit: Was £15.000 und eine Entscheidung wert sind
Die Geschichte von Pizza Pilgrims ist kein Märchen über zwei Brüder die Pizza liebten und damit reich wurden. Es ist eine Fallstudie in konsequenter Entscheidungsfindung über zwölf Jahre.
Eine Entscheidung für 10 Pizzen statt 40. Eine Entscheidung für Lieferantenbeziehungen die älter sind als der erste Laden. Eine Entscheidung für Expansion aus Cash Flow statt Fremdkapital. Eine Entscheidung für eine Akademie die gleichzeitig HR-Instrument und Markenbotschafter-Maschine ist. Und eine Entscheidung, eine Community aufzubauen bevor der erste Ofen heiß war.
Jede einzelne dieser Entscheidungen war verfügbar für jeden Gastronomen. In London. Und in Deutschland.
Was du jetzt tun kannst: Lies die Speisekarte deines Restaurants als Identitäts-Statement. Was sagt sie über dich? Was sagt sie nicht? Und wenn die Antwort unbefriedigend ist – fang mit einer Entscheidung an, nicht mit zehn.
Wenn du wissen willst wie sich das konkret für dein Restaurant umsetzen lässt – prüf ob du für ein Strategiegespräch in Frage kommst.
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